Beides! – Während in vielen Unternehmen, Kliniken, Praxen, Kanzleien etc.  immer noch mit großer Hingabe das Top-Down-Führungsprinzip  gelebt wird, unterlassen Führungskräfte bisweilen den vielversprechenden Ansatz, ihr, ihnen anvertrautes, Team ressourcenorientierter zu führen. Hierbei verkümmern viele Talente, Fähigkeiten bleiben ungenutzt und Begeisterung wird nicht zum Leben erweckt. Was steckt dahinter? Was muss sich ändern?

Führungskräfte bedienen sich bewährter Methoden

„Das habe ich gelernt, das kann ich, da macht mir keiner was vor“ sind altbewährte Formeln von uns Menschen, die Angst vor jeglicher Veränderung nachhaltig zu verdrängen. Führungskräfte sind sicherlich nicht ausgeschlossen, wenn es darum geht, „Routine zu fahren“, wie man an Bord eines Schiffes sagt. Es hat sich eben immer schon bewährt, eine mehr oder weniger klare Ansage an die Mannschaft zu geben. Verbunden mit der Hoffnung, dass das vorgegebene Ziel auch binnen einer gesetzten Frist erreicht wird.

Führungskräfte selbst stehen auch ständig unter Erfolgsdruck. So nehmen sie sich wenig Zeit, neue Überlegungen anzustellen, Gelerntes in Führungskräfteseminaren in der Praxis anzuwenden, oder einfach mal spielerisch eigene Intuitionen zusammen mit den Mitarbeitern zum Leben zu erwecken. Im Nacken steckt die Angst vor dem Versagen, dass mögliche Experimente in die Hose gehen können. Hier wäre ein Zulassen eines Höchstmaßes an Fehlerfreundlichkeit wünschenswert.

Führungskräfte verstecken sich vor drohender Kritik

Führungskräfte stehen unter ständiger Beobachtung und ständigem Erfolgsdruck. Spielt ein bekannter Bundesligaverein seit Jahren an der Spitze der Liga und strauchelt seit zwei, drei Spielen, wird sofort die Frage ausgelöst, ob denn der Trainer mit seinem Führungsmodell noch richtig liegt. Noch zwei verlorene Spiele, und schon werden Nachfolger des Trainers heiß gehandelt. Spielräume auf dem Platz und im Planungsbüro werden immer enger.

Genau dieses Szenario erlebt auch jede Führungskraft in ihrer Funktion am Arbeitsplatz. Verstecken ist somit angezeigt. Verstecken vor drohender Kritik, obwohl ein Perspektivwechsel wahrscheinlich deutlich erfolgversprechender ist. Die Basis für einen Perspektivwechsel ist ein tiefes Vertrauen in die grundsätzlich richtige Richtung des eingeschlagenen Kurses und vor allem in die Expertise der Mannschaft, die die Arbeit verrichtet.

Führungskräfte als Mentoren am Pult des Dirigenten

Während immer noch das Mikromanagement bis in höchste Ebenen der Führungskräfte gelebt wird, d. h. „wenn ich´s selber mache, weiß ich, dass es funktioniert“ oder ähnlich, empfiehlt sich hier die Ausrichtung der Führungsperspektive auf die Expertise der „Mannschaft“.  Völlig unbestritten ist, dass die Führungsaufgabe zum einen darin besteht, mit klarer Perspektive, einem fokussierten Ziel eine klare Ansage zu machen, was im Unternehmen passieren soll. Ebenso unstrittig bleibt die Aufgabe der Führungskraft, die Dirigentenrolle wahrzunehmen. Das „Ensemble“ muss harmonisiert werden, dass die Arbeit ein „Wohlklang“ ist. Hierzu bedarf es strategischer und taktischer Korrekturen. Die Mannschaft muss wissen, dass „dort vorne“, „da oben“ ein Profi steht, der in jeder Hinsicht ein Vorbild ist. Vorbilder müssen hart kämpfen, um sich dieses Prädikat zu erarbeiten. 

Wirksam ist hier, dass Führungskräfte jederzeit jeden einzelnen „Ensemblemitarbeiter“ im Fokus haben. Hier helfen nicht einmalige Jahreszielgespräche, sondern permanente Betreuung. Entweder selbst oder durch eigens hierfür qualifizierte Mitarbeiter muss jedem einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen ein Höchstmaß an Förderung gewiss sein. Führungskräfte sind gehalten, permanent die Talente, die besonderen Fähigkeiten des Mitarbeiters heben zu helfen, Mut zu machen, diese Talente zum eigenen Selbstvertrauen und zum Wohle des Unternehmens einzubringen. Diese permanente Aufgabe hat viel mehr mit Motivation, mit Mut machen, mit Anerkennung des Individuums zu tun, als vielerorten Personalverantwortung wahrgenommen wird.

Führungskräfte gehen mit dem Ensemble durch das Siegestor

Fehler dürfen gemacht werden, da sie ohnehin entstehen. Das Bekenntnis aber, dass Fehler nicht tabu oder verwerflich sind, gehört mit zur klaren Ansage einer guten Führungskraft. Fehler sind eine Kraftquelle, aus der jeder Einzelne positive Kraft ziehen kann. Dann, wenn Fehler genutzt werden, um die Ursache und die Folge zu ermitteln, um mit natürlicher Intelligenz einerseits den Fehler zu korrigieren. Andererseits können so neue zielführendere Erkenntnisse aus der Arbeitsunterbrechung gezogen werden.

Traditionelle Erziehungsmethoden haben mehr oder weniger uns allen eingetrichtert, dass Fehler „Sünde“ sind, verwerflich und unbedingt zu vermeiden. Was für ein Blödsinn! Dennoch hängen diese Kindheitserfahrungen über den meisten von uns. Wenn die Führungskraft es schafft, diese Ängste vor Fehlern jedem Mitarbeiter kontrollieren zu helfen, wird die Führungskraft zum Vorbild, zum Dirigenten am Pult. Gemeinsam gehen dann Führungskraft und Mitarbeiter durch das Sieges- und Erfolgstor.

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Porträt_GeorgGeorg W. Moeller

Über den Autor
Georg-W. Moeller ist Führungskräftecoach und Spezialist für Unternehmernachfolge. Seine Website: gwm coaching plus: Motivationscamp