WeiterDenker

Jammern? Sich wegducken? Schimpfen? Alles keine wirklich guten Strategien zur Bewältigung von Krisen. Demut aber, als eine Form der Gelassenheit, und damit auch des Mutes, sich selbst in seinen Reflexen zurückzunehmen, kann uns helfen, Resilienz aufzubauen und Krisen zu meistern.

Kaum etwas treibt den Menschen stärker als der Wunsch, eine Krise raschestmöglich zu bewältigen, ja aufzulösen. Damit wieder die vertraute Sicherheit einkehre. Mit dem Fokus auf das Tun, das zielorientierte Handeln. Dieser Ansatz kann in die Irre führen, ja sogar kontraproduktiv sein. Der Innehalt, der Zwischenraum des Reflektierens, der Ruhe des Abwägens, vermag vollkommen überraschende gedankliche Ansätze aufzuzeigen.

„Die Fähigkeit, schneller zu lernen als die Mitbewerber, ist vielleicht der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil“. Der niederländische Wirtschaftstheoretiker Arie de Geus (*1930) kann als einer der Vordenker der Lernenden Organisation gelten. Die lernende Organisation (LO) ist die Antwort auf die Herausforderungen unserer digitalisierten Epoche: Menschliche Flexibilität, Entscheidungsfreude, Dynamik im Handeln und eine chancenorientierte Fehlerkultur sind Kernmerkmale des zukunftsfähigen Unternehmens.

Die digitale Transformation katapultiert unsere Gesellschaft in teilweise unauflösbare Gegensätze. Gewinner auf der einen, Verlierer auf der anderen Seite. Vehemente Verfechter, die nicht endenwollende Chancen verheißen, und glühende Gegner, die das Ende unserer Zivilisation gekommen sehen.

Führen in der Krise scheint spontan assoziiert mit „bloß nichts falsch machen, also beim Bewährten bleiben“. Genau so sollten Führungskräfte es nicht machen! Gerade die Krise ist regelrecht ideal für das sog. lebenslange Lernen; sprich Beobachtungen zu Erkenntnissen machen und daraus neues Gedankengut entwickeln.

Menschen zu führen ist ein hochanspruchsvolles, oft ein einsames Geschäft. Wie die Führungskraft es auch macht – ob nun partizipativ oder top-down. Irgendwer in der Belegschaft scheint immer unzufrieden. Vertrauensaufbau ist ein Schlüsselwort – zu den eigenen Fähigkeiten, mehr noch in die Kompetenzen und Talente der Mitarbeiter.

Krisen lösen in uns, fast reflexhaft, den Wunsch, ja die Sehnsucht nach rascher Lösung, nach Eindeutigkeit aus, und damit nach einer vermeintlich idealen Beendigung der Krise. Das dann erreichte „Ideal“, also die Eindeutigkeit der Lösung, betrachten wir dann als Realität. Dabei blenden wir aus, welches Gewicht die allen Krisen innewohnende Ambivalenz besitzt. Die durch die Gleichzeitigkeit von Werten das eindeutig „Ideale“ unmöglich macht.

Dieses Tier passt sich blitzartig den Umgebungsbedingungen an, in dem es seine Farbe ändert. Die Anpassungsfähigkeit und Fixheit des Chamäleons ist eine Art Wesensmerkmal von agilem Projektmanagement. Mit Methoden wie Kanban haben Teammitglieder das Gesamte im Blick; Design Thinking ist wie ein Überraschungspool.

Extrem hoher Veränderungsdruck, ob durch die Dynamik der digitalen Entwicklung, durch ökologische Herausforderungen oder Globalisierung, katapultiert Unternehmen in eine unaufhörliche Reaktionsschleife. In der VUCA-Welt kann das zu einer großen Verunsicherung und zu unbedachten Kurswechseln führen, die zu dem individuellen Unternehmen nicht passen.

Führungskräfte stehen unter ständiger Beobachtung. Kritik wird sehr rasch laut. Der Erfolgsdruck ist hoch. Gute Führungskräfte verstehen es, Mentoring von Mitarbeitern mit dem Taktstock zu verbinden, also klare Vorgaben zu setzen.